Tarptautinės kompanijos jau daugiau nei dešimtmetį logistikos padalinį vertina strategiškai. Pandemija šį procesą dar pagreitino ir privertė kompanijas logistikos strategijas persvarstyti iš naujo, kadangi tos organizacijos, kurios logistikos padalinį vertino kaip transakcinį, o ne kaip vertės kūrimo, susidūrė su nemažais iššūkiais. Už logistikos paslaugas pandemijos metu jos mokėjo daugiau ir dažniau pritrūkdavo prekių lentynose. Šiame straipsnyje detaliai aptarsime, kokius KPI reikia matuoti, norint sukurti proaktyvų logistikos padalinį
Proaktyvus logistikos padalinys. Kas tai?
Įprastai veikiantis logistikos padalinys nuo proaktyvaus skiriasi tuo, kad pastarojo veiklos strategija priderinta prie ilgalaikės įmonės strategijos. Tokios kompanijos dažniausiai nesivaiko greitų laimėjimų, jos visą dėmesį sutelkia į perspektyvą ir logistikos padalinio strategiją derina su įmonės ilgalaikiais planais.
Kaip pavyzdį pateiksime kompaniją, kuri gamina „Premium“ klasės automobilius. Bendrovė save pristato kaip vieną brangiausių ir aukščiausią pasitenkinimą klientams generuojančią įmonę. Siekiant šių tikslų, logistikos padalinio strategija dažniausiai bus orientuota į aukštą aptarnavimo kokybę. Vadinasi, krovinio vėlavimas arba jo pristatymas ne kliento pageidaujamu laiku bus vertinamas neigiamai, todėl, tikėtina, kad šio tipo prekėms gabenti bus užsakomos „Just in time“ transportavimo paslaugos, kurios dažnai yra brangesnės. Kadangi prekės yra brangios, ši įmonė skirs ypatingą dėmesį transporto ir kitas logistikos paslaugas teikiančių įmonių atrankai bei kitoms taktinėms priemonėms, stiprinančioms įmonės strategiją. Tuo tarpu įmonė, kuri nežiūri strategiškai, tiesiog vykdys logistikos operacijas, nepaisydama ilgalaikės sėkmės, neskirs dėmesio logistikos partnerių paieškai, o paslaugas pirks vienu iš transakcinių metodų.
Dar vienas pavyzdys. Bendrovė, prekiaujanti pigiomis žaliavomis, pavyzdžiui, pakuotėmis, pristato save kaip pigių pakuočių gamintoją ir jos strateginis tikslas – didinti parduodamų prekių kiekį. Tokiu atveju pro- aktyviai veikiantis logistikos padalinys ieškos įvairiausių būdų, kaip mažinti logistikos kaštus: ieškos galimybių, kaip atsivežti žaliavas didesniais kiekais (geležinkeliu, laivais), mažins logistinių operacijų skaičių (perpakavimas, distribucinių sandėlių kiekis ir kt.). Kitaip tariant, kiekvieną logistinę operaciją vertins per kaštų prizmę, tačiau turės visus reikalingus duomenis, pagrindžiančius jų strateginius veiksmus. Tuo tarpu įmonė, kuri nežiūri strategiškai, tiesiog atliks operacijas be aiškios struktūros ir plano.
Strategiškai mąstantys logistikos padaliniai visuomet stengsis žiūrėti į ateitį. Proaktyvioms logistikos įmonėms priskiriamos ir tos organizacijos, kurios derina taktinius veiksmus, t.y., kiekvienam žaliavų ir prekių tipui taiko skirtingas strategijas.
Kokius KPI matuoti?
Organizacijos, siekdamos tapti proaktyviomis, pirmiausia turi susikurti rodiklių sistemą ir susieti ją su bendra įmonės strategija, o norint priimti labiau pamatuotus sprendimus, analizuoti istorinius duomenis. Dabar pasidalinsime pagrindiniais KPI, kuriuos įmonės turėtų matuoti.
Bendra nuosavybės kaina (angl. Total cost ownerhsip)
Tai vienas svarbiausių rodiklių, nes vertinti logistiką tik per konkrečios paslaugos kainą, neatsižvelgiant į visumą, dažnai galima priimti neteisingus sprendimus. Skaičiuojant logistikos kaštus, svarbu papildomai įvertinti transportuojamo krovinio vertės finansavimą, prarastus pardavimus (dėl prekių trūkumo) bei kitas išlaidas (perkrovimo operacijos, pakavimas ir kt.). Siekiant geriausių veiklos rezultatų, svarbu turėti visų išlaidų išklotinę ir sekti, kokie pokyčiai sumažintų bendrą kainą. Viename iš savo straipsnių keletu pjūvių esame analizavę transporto paslaugas, šį straipsnį galite rasti čia ir pasinaudoti juo kaip pavyzdžiu.
Kiek kainuoja kiekvienos siuntos aptarnavimas (angl. COST TO SERVE)?
Kompanijoms, kurios savo prekes pristato pilnomis puspriekabėmis (angl. FTL), šis rodiklis galėtų pasirodyti elementarus. Tačiau toms, kurios derina keletą pristatymo metodų (pvz. „Express“ siunta oru, kitos dienos pristatymas ir kt.), o klientai prekes užsako įvairiomis (didelėmis ir mažomis) pakuotėmis, atsiranda papildomos kompleksijos, todėl pasitaiko atvejų, kai logistikos kaštai tampa didesnis už produkto maržą. Norint išvengti šių situacijų, svarbu turėti sistemą, kuri galėtų identifikuoti kiekvieno produkto logistikos sąnaudas, o ne viso kontraktinio tiekimo.
Pilnas užsakymo įvykdymas laiku (angl. OTIF )
Šio rodiklio esmė – išsiaiškinti, kiek krovinių pristatoma laiku. Pilno užsakymo įvykdymas logistikos padaliniui svarbus todėl, kad leidžia suprasti, ar efektyviai veikia pats tinklas. Šis rodiklis tiesiogiai koreliuoja su klientų pasitenkinimu, kadangi laiku ir korektiškai pristatyti kroviniai kelia pasitikėjimą jūsų įmone.
Laikas nuo krovinio užsakymo iki pristatymo (angl. Order Cycle Time)
Šis rodiklis matuoja laiką nuo užsakymo gavimo iki produkto pristatymo. Tai ypač svarbus rodiklis, kadangi kompanijos, mažindamos šį rodiklį, kelia klientų aptarnavimo kokybę, didina žaliavų apyvartumą, taupo lėšas ir didina įmonės pajamas.
Prarasti pardavimai (angl. Lost sales)
Norint sukurti proaktyvų logistikos padalinį, svarbu matuoti prarastus pardavimus, kai dėl įvairių su logistika susijusių trikdžių klientai negalėjo įsigyti prekių ir jas pirko iš konkurentų. Žinodamos šį rodiklį, bendrovės gali įvertinti atskirus logistikos elementus, jų išlaidų eilutes ir modeliuoti logistikos grandinę, kuri padėtų joms uždirbti optimalią pelno maržą.
Išvados
Aptarėme pagrindinius logistikos rodiklius, jų, žinoma, yra daugiau. Svarbu suprasti, kad, kuriant proaktyvų logistikos padalinį, pagrindinis tikslas nėra tik įvertinti kuo daugiau rodiklių. Priešingai, svarbu pasirinkti keletą svarbiausių, kurie padėtų identifikuoti, kaip sekasi įgyvendinti bendrą įmonės strategiją bei priimti geriausius sprendimus. Reikia suprasti, kad rodiklius matuoti būtina, nes čia galioja universalioji gyvenimo taisyklė – negali pamatuoti, vadinasi, negali įgyvendinti.
